Миссия и видение

Краткая информация

Офисы

Конкурентные преимущества

Как известно, логистические издержки составляют значительную часть бюджета компаний-производителей, и вопрос их сокращения всегда является актуальным для руководителей этих фирм. Транспортные расходы в структуре логистических издержек, как правило, занимают доминирующую позицию. Перед руководством производителя изначально встает дилемма: приобретать собственный парк автомобилей и самостоятельно управлять им, соответственно, нанимая штат водителей и административный персонал, либо не покупая в собственность подвижной состав, пользоваться услугами одного или нескольких логистических провайдеров. В 90-е г.г. прошлого века крупные производители выбирали первый вариант, что было вполне адекватно ситуации: логистический рынок России еще до конца не сформировался, крупных и надежных операторов в области транспортной логистики пока не существовало, следовательно, риски передачи значительной части логистической цепочки в руки третьей стороны были весьма высоки. Однако, времена меняются.

К началу нынешнего столетия формирование логистического рынка завершилось, в РФ начали активную деятельность иностранные провайдеры транспортных услуг, имеющие многолетний опыт работы в зарубежных странах, заметно выросли и укрепили свои позиции отечественные транспортно-экспедиторские компании. В силу этого подавляющее большинство компаний-производителей, которые в течение последних пяти лет входили на российский рынок, отказывались от приобретения собственного автомобильного парка и управления им, полностью передавая транспортную логистику провайдеру: слишком очевидны экономические, финансовые и административные выгоды - общие транспортные издержки существенно меньше (до 20%), необходимое количество оборотного капитала на логистику сокращается в несколько раз, временные затраты на управление большим коллективом водителей и диспетчеров отсутствуют.

Но что делать производителям, которые приобрели ранее собственный подвижной состав и пришли к осознанию того, что собственное управление транспортной логистикой малоэффективно и накладно, а заказ транспорта у провайдера существенно дешевле? Выход есть, это - аутсорсинг, в данном случае - передача собственного парка компании-производителя в управление профессиональному логистическому оператору с правом последующего выкупа этого парка последним, либо без него.

Целью предлагаемого доклада является показать на примерах малого и большого парков выгоду их передачи в аутсорсинг, аргументировать с помощью цифр и фактов данный выбор. Оба кейса взяты из практической деятельности компании Лига Транс и являются актуальными примерами аутсорсинга.

Первый пример. Малый парк.

Клиент – крупнейший международный производитель и дистрибьютор спортивных товаров. Парк - 4 малотоннажных (грузоподъемность до 3 т) автомобиля иностранного производства, введенных в эксплуатацию в 2002-2003 г.г. Отличительной особенностью данного флита является тот факт, что они используются только для перевозок товаров клиента со склада дистрибьюторам в Москве и московской области. Закупочная стоимость парка составляет USD 108 234, остаточная стоимость на момент передачи в аутсорсинг – USD 54 108; таким образом, парк амортизировался вдвое.

В таблице ниже представлены основные показатели и статьи расходов в расчете на один календарный год (ежемесячные постоянные и переменные издержки на содержание парка суммировались) при управлении клиентом самостоятельно и при передаче подвижного состава в аутсорсинг логистическому провайдеру. Незначительные расходы (как то: офисные административные расходы, парковка автомобилей etc), в сумме занимающие менее 1%, в таблицу не включены.

Второй пример. Большой парк.

В данном случае клиентом является крупнейший международный производитель акцизной продукции, имеющий фабрику в Москве. В составе парка 62 автомобиля грузоподъемностью до 20 т иностранного производства. Приобретены в 2000-2001 г.г. и обслуживают до 80% дистрибьюции продукции клиента в московском регионе и 30% по регионам РФ. Руководство компании клиента поставило задачу передать весь парк в управление одного аутсорсеру при условии общей экономии издержек в год не менее 15%. В результате анализа провайдеры удалось выявить значительные неоправданные расходы и найти возможность существенного снижения издержек по ряду статей:

В таблице фигурируют цифры на два порядка выше, чем в случае с малым парком. Тем более значительны абсолютные значения сумм сэкономленных средств.

1. Техобслуживание, ремонт, расходы на ГИБДД (техосмотр etc). Управление данными статьями расходов сотрудниками клиента крайне неэффективно. Практически по всем видам затрат аутсорсеру удалось добиться их значительного снижения, начиная от сроков замены шин и их закупочной цены и заканчивая стоимостью прохождения технического осмотра. Помимо непрофессиональных действий со стороны некоторых сотрудников клиента, отвечающих за эти статьи расходов, широкое распространение имели приписки и нецелевое использование средств.
2. Топливо и ГСМ. В отличие от малого парка, где аутсорсеру удалось снизить расходы на 10%, при управлении большим парком экономия составила уже 20%. Это не удивительно: больше флит – больше возможностей для оптимизации.
3. Отказ от страхования КАСКО – аналогично малому парку.
4. Парковка. Расходы клиента на стоянку одного автомобиля – 120 руб. в день, расходы аутсорсера – 92 руб. в день. При этом экономия парковочных мест достигается за счет того, что у аутсорсера в транзите находится несколько больший объем парка.
5. Зарплата. Огромная экономия. В структуре общего снижения издержек занимает половину. Как и в случае с малым парком, треть водителей находятся не за рулем, а ожидании рейса. Т.о., количество «нерабочих» дней водителей при управлении клиентом очень значительно.
6. Налоги. Экономия по данной статье точно коррелирует с экономией по количеству водителей. Следует учесть, что как клиент, так и аутсорсер соблюдает все нормативные государственные законы и правила и выплачивает т.н. «белую» зарплату.

Выводы:

В обоих случаях экономическая эффективность передачи собственных парков в управление провайдеру составляет около 30%. Такого значительного снижения издержек удалось достичь за счет сокращения следующих общих статей расходов:

1. Уменьшение штатного количества водителей для парка в полтора раза. В любом случае профессиональная логистическая компания всегда найдет возможность сокращения штата водителей, закрепленных за парком автомобилей. Идеальная картина –1-1,5 водителя на 1 автомобиль. В случае управления собственными парками клиентом, количество штатных водителей зачастую более двух. Основные факторы, позволяющие аутсорсеру сократить штат водителей следующие:
   1. Профессиональная организация и планирование труда водителей. Водители адаптируются в штат компании-провайдера логистических услуг. Уровень менеджмента в области транспорта, опыт управления водителями у аутсорсера значительно выше, чем у клиента. Планированием, организацией, мотивацией и контролем штат водителей занимается профессионально подготовленный флит–менеджер. У клиента (особенно в случае с малыми парками) управлением водителями, как правило, занимается менеджер по транспорту/закупкам/логистике, который имеет массу функциональных задач и не уделяет должного внимания управлению водителями.
   2. Рациональное использование трудового ресурса. Водители помимо автомобилей, за которыми они закреплены в парке клиента, могут быть использованы провайдером для работы на другом подвижном составе компании, в том числе для других клиентов и по другим проектам.
   3. Отсутствие нерабочих дней у водителей. Как следствие полной загруженности водителей, бывших ранее в штате клиента, количество их «простоев» (нахождения в офисе, а не за рулем) сведено к нулю.
2. Снижение расходов на топливо и ГСМ до 20%. Данная экономия образуется за счет двух главных моментов:
   1. Сумму порядка 10% в структуре затрат на топливо у клиента занимают разного рода хищения и приписки со стороны сотрудников, например, завышение пробега по путевым листам. Системный контроль у клиента отсутствует, отдельного менеджера на малый парк в штате нет. У аутсорсера помимо парка клиента в аутсорсинге, есть свой подвижной состав, система контроля поставлена очень хорошо. Среди методов, применяемых для анализа и контроля - выборочный аудит машины (проверка пробега по счетчику и количества топлива в баке), проверка местонахождения автомобиля путем звонка водителю по мобильному телефону, который скрыт в кабине (определяется отклонение от маршрута etc).
   2. Практически всегда транспортная компания, профессионально исследующая рынок топлива имеющая договорные отношения с сетью дистрибьюторов ГСМ, приобретает его ~ на 5% дешевле, чем это делает клиент.
   3. Сокращение расходов на техническое обслуживание и ремонт на 20-40%.
   Как известно, идеальное соотношение расходов на ремонт к расходам на топливо – один к трем. При значительных отклонениях от данного индикатора следует искать причины и необоснованные издержки в той или иной статье расходов. В любом случае, ремонт должен быть плановым, организованным и привязанным к пробегу подвижного состава. При соотношении ремонт/расход топлива свыше 50% необходимо срочно предпринимать комплекс мер по оптимизации. Аутсорсер достигает экономии расходов на техобслуживание и ремонт за счет следующих мер:
   1. Перевод парка клиента на обслуживание ремонтной организацией, с который логистический провайдер имеет долгосрочный контракт и с которым имеет опыт позитивного сотрудничества.
   2. Целевые оптовые закупки запасных частей и оборудования по минимальной цене, чего клиент, как правило, не может добиться.
   3. Полное исключение финансовых махинаций со стороны ответственных за ремонт и техобслуживание парка клиента сотрудников путем привлечения к данной деятельности проверенных сотрудников и постоянного контроля.
   4. Отказ от страхования от ущерба и угона (КАСКО).

Корпоративные правила крупных западных производителей предписывают априорное страхование от ущерба и угона всего флита, стоящего на балансе компании, как легкового, так и грузового. При этом, в силу большой стоимости грузовых автомобилей и значительных страховых премий (до 10% от цены новой машины в год) затраты на КАСКО очень и очень существенны. Между тем, статистика показывает, что при нетяжелых ДТП с участием грузового и легкового транспорта (а такие аварии происходят чаще), гораздо больший ущерб причиняется легковым автомобилям.

Но, в случае вины водителя грузового автомобиля, применяется страховка ОСАГО. Ущерб, причиненный грузовой машине, в силу законов физики, как правило, незначителен; и в любом случае, руководство логистической компании найдет способы взыскать затраты на ремонт со своего виновного штатного водителя. Вероятность же наступления тяжелого ДТП с полным или частичным выходом из строя даже одного грузового автомобиля, а также криминальных случаев (угон и т.п.) и, соответственно, серьезных расходов гораздо ниже общей стоимости КАСКО применительно ко всему парку. Таким образом, руководство логистического провайдера принимает решение не страховать парк от угона ущерба, а принимает риски на себя.

Таким образом, крупному производителю, владеющему собственным парком автомобилей, в любом случае всегда выгодно передать его в управление профессиональной логистической компании, при этом добившись снижения издержек на транспорт до 30% и даже более.