 |
Новости
А.Доценко, А.Петров
Эффективное использование объединенных транспортных ресурсов клиента и
логистического провайдера в целях снижения издержек
Общепринято, что логистика решает задачи снижения издержек при движении материальных потоков по цепочке поставок за счет оптимизации процессов внутри одной замкнутой системы. Но современный бизнес поступательно развивается, и мы все чаще получаем информацию о появляющихся на рынке схемах, выходящих за рамки традиционных. Группа компаний LTL (Liga Trans Logistics) занимается разработкой подобных оригинальных решений в области логистики.
Применение традиционных методов снижения издержек и повышения эффективности внутренних логистических процессов внутри одной организации ограничено определенными пределами. LTL предлагает иной поход к снижению издержек, а именно - выход за границы одной логистической системы, и, как следствие, путем соединения двух и более систем воедино, - достижение синергетического эффекта. Предлагаемый подход к оптимизации дает практически неограниченные возможности путем рекомбинации логистических процессов как внутри систем, так и в целом в рамках выбранной модели.
Рассматриваемые системы могут быть однородными или неоднородными по типу. Более простая модель – оптимизация однородных по своему характеру систем, входящих в цепочку поставок (транспорт-транспорт, склад-склад). Более сложная – оптимизация разнородных систем (транспорт-склад). Под системами понимаются два рода субъектов: один - компании-клиенты, имеющие собственный логистический ресурс (подвижной состав или складские помещения), рассчитанный на обеспечение только внутренних задач предприятия и, как правило, ориентированный по своему объему под пиковые загрузки, большую часть времени не используемый, второй – логистические провайдеры, имеющие свой собственный и привлеченный ресурс.
Модель, рассматриваемая ниже – транспорт-транспорт. Теоретическая разработка
данного вопроса началась еще в 2004 г., а уже в следующем 2005 LTL успешно проверила
на практике ряд небольших проектов по аутсорсингу парка клиентов. Об этом опыте мы
рассказали на VIII Московском Международном Логистическом Форуме, а также в статье
«Автомобильный парк компании: аутсорсинг или собственное управление?», опубликованной в журнале
«Автоперевозчик» №1 за 2006 г. Случилось так, что эта работа послужила первопричиной старта
рассматриваемого проекта. Руководитель транспортного департамента одного из крупных государственных
предприятий, прочитав статью, обратился в LTL с просьбой об оказании услуг по традиционному
логистическому аутсорсингу. В силу производственной необходимости (стратегический характер продукции
требует полного отсутствия рисков неподачи подвижного состава под загрузку в установленное время)
собственный парк этой организации был приобретен под обеспечение максимальных объемов, при этом в
остальные периоды простаивал.
После подробного аудита, проведенного сотрудниками LTL, оказалось,
что парк, по усредненным показателям, был задействован всего на 22% в году (обычно
целевой коэффициент использования транспорта равен 35-40%). Кроме того, расходы на ГСМ,
административный аппарат и сервисные службы были непропорционально высокими. На основе
полученных данных сотрудниками LTL были сделаны выводы, даны рекомендации по снижению
издержек клиенту. На следующем этапе мы сделали клиенту предложение по комбинированному
аутсорсингу, которое было им принято. Началось взаимовыгодное сотрудничество: c одной стороны,
клиент, при больших объемах перевозок, заказывал услуги у LTL, а при сезонных спадах
производства мы активно использовали его подвижной состав для нашей экспедиторской деятельности.
Партнерское соглашение позволило увеличить коэффициент использования подвижного состава на 20%,
что привело к дополнительной коммерческой выручке в пользу клиента.
Однако после полугодового периода успешного развития первого этапа, при попытках более серьезной
интеграции, мы столкнулись с определенными трудностями, свойственными любому аутсорсингу, а именно
с опасениями клиента потерять контроль над управлением и использованием собственного транспортного
ресурса. Учитывая это, LTL пришлось в корне изменить подход к практической реализации проекта,
сделав его поэтапным и многоступенчатым, что натолкнуло нас на идею увязывания отдельных этапов
программы с нашими технологиями и ресурсами как логистического оператора. В свою очередь, это
создало благоприятные условия для планомерного внедрения всех этапов в практическую деятельность
предприятия, сделав LTL составной частью бизнеса клиента.
1. Разделение всего парка на группы в зависимости от грузоподъемности, определение технологических задач, стоящих перед группами.
Автомобильный парк клиента был разбит на четыре группы, которые резко отличались друг от друга по количеству, коэффициенту использования и экономическим параметрам.
2. Аренда одной из групп (наиболее используемой в бизнесе), создавая прецедент значительного увеличения прибыли при отсутствии возможных рисков. Использование выбранной группы для обеспечения технологических задач с учетом технологий LTL по управлению подвижным составом. На данном этапе было организовано управление 12 большегрузными (20т) автопоездами для создания и внедрения эффективной системы управления небольшим парком.
Некоторые расчеты по этому этапу:
Таблица 1: Расходы на оплату административного персонала
| № | Наименование должности | Количество | Должностной оклад, руб. | ФОТ в месяц, руб. |
| 1 | Генеральный директор | 1 | 32 000 | 32 000 |
| 2 | Начальник административно-хозяйственного отдела | 1 | 25 000 | 25 000 |
| 3 | Начальник транспортного отдела | 1 | 28 000 | 28 000 |
| 4 | Слесарь по ремонту автомобилей | 2 | 15 000 | 30 000 |
| | ИТОГО в месяц | 5 | | 115 000 |
| | ИТОГО в год | | | 1 380 000 |
На данном этапе административный штат ограничен пятью сотрудниками, каждый из которых задействован для ведения проекта. Заработная плата водителей рассчитывается отдельно и привязана к обороту подвижного состава. Вспомогательные службы (бухгалтерия, маркетинг, диспетчеры etc) в структуру не включены, так как работают по проекту только в рамках дополнительной, а не основной задачи. Расходов на эти подразделения на втором этапе нет.
Таблица 2: Сравнительный анализ эффективности использования подвижного состава
| Виды ПС |
Количество ПС, ед. |
Общее расчетное количество рабочих часов |
Количество запланированных клиентов рабочих часов |
Объем перевозок, запланированных клиентом в 2006 г., руб. с НДС |
Общий потенциальный объем перевозок в 2006 г., руб. с НДС |
Коэффициент использования ПС клиентом, % |
Коэффициент коммерческого использования ПС LTL, % |
Объем дополнительной продажи услуг, руб. |
| МАЗ-MAN | 12 | 72 000 | 14 528 | 7 604 140 | 37 685 716 | 20,2% | 40,0% | 15 040 788 |
Из таблицы 2 следует, что при
аутсорсинге двенадцати большегрузных автопоездов коэффициент
их использования возрос вдвое! Такой результат был достигнут благодаря
четкому планированию заявок на перевозку, профессиональной организации
движения автомобилей и коммерческим загрузкам подвижного состава, которые
были невозможны при схеме работы до передачи этого ресурса в управление LTL.
Таблица 3: Стоимость аренды подвижного состава
| Количество, ед. | Стоимость аренды в мес., руб. с НДС | Стоимость аренды в год, руб. с НДС |
| МАЗ 4 | 22 050 | 1 058 400 |
| MAN 8 | 28 000 | 2 688 000 |
| ИТОГО: | | 3 746 400 |
В период действия первого этапа LTL вносила на счет клиента оговоренную ежемесячную арендную плату. При этом размер аренды МАЗ-MAN по понятным причинам (более низкое потребление топлива, высокая стоимость технического обслуживание, больший срок окупаемости) был на 27% выше, чем автопоездов отечественного производства - МАЗ.
Стоимость аренды в структуре среднемесячного оборота одного автопоезда составила, таким образом, 20-25%, что в целом соответствует обычным отчислениям на окупаемость.
Таблица 4: Мини-баланс
| Статья | В месяц | В год |
| ДОХОДЫ | | |
| Заказы клиента | 633 678 | 7 604 140 |
| Коммерческие перевозки | 1 253 399 | 15 040 788 |
| Итого: | 1 887 087 | 22 644 928 |
| РАСХОДЫ: | | |
| ФОТ персонал администрации | 115 000 | 1 380 000 |
| ФОТ водителей | 377 415 | 4 528 986 |
| ГСМ | 603 865 | 7 246 377 |
| Ремонт | 150 966 | 1 811 594 |
| Налоги | 128 028 | 1 536 336 |
| Аренда ПС | 312 200 | 3 746 400 |
| Административно-хозяйственные расходы | 100 000 | 1 200 000 |
| Итого: | 1 787 474 | 21 449 693 |
| ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ: | 99 603 | 1 195 235 |
| Норма чистой прибыли: | 5,3% | 5,3% |
Из таблицы 4 видно, что второй этап явился полноценным небольшим бизнес-проектом с позитивными результатами. Успешный результат управления группой из двенадцати машин позвонил перейти к следующему этапу.
3. Аренда всех остальных групп на основе позитивного опыта управления первой группой.
Логическое продолжение второго этапа – расширения первоначального парка до
33 единиц подвижного состава, включая большегрузные (20т) автопоезда и малотоннажный транспорт.
Таблица 5: Расходы на оплату административного персонала
| № | Наименование должности | Количество | Должностной оклад | ФОТ в месяц |
| 1 | Генеральный директор 1 42 000 42 000 |
| 2 | Начальник административно-хозяйственного отдела | 1 | 35 000 | 35 000 |
| 3 | Менеджер по персоналу | 1 | 20 000 | 20 000 |
| 4 | Бухгалтер-экономист | 1 | 20 000 | 20 000 |
| 5 | Кассир | 1 | 15 000 | 15 000 |
| 6 | Начальник отдела автомобильных перевозок | 1 | 25 000 | 25 000 |
| 7 | Диспетчер | 2 | 18 000 | 36 000 |
| 8 | Начальник транспортного отдела | 1 | 37 000 | 37 000 |
| 9 | Слесарь по ремонту автомобилей | 2 | 15 000 | 30 000 |
| 10 | Лаборант (мед.сестра) | 1 | 8 000 | 8 000 |
| 11 | Уборщик помещений | 2 | 5 000 | 10 000 |
| ИТОГО в месяц | | | 278 000 |
| ИТОГО в год | | | 3 336 000 |
По сравнению с предыдущим этапом расходы на административный персонал выросли в 2,4 раза. Все службы, которые ранее не были организованы (бухгалтерия, диспетчеры, АХО) теперь были выделены в качестве полноценных подразделений.
Таблица 6: Сравнительный анализ эффективности использования подвижного состава
| Виды ПС | Количество ПС, ед. | Общее расчетное количество рабочих часов | Количество запланированных клиентов рабочих часов | Объем перевозок, запланированных клиентом в 2006 г., руб. с НДС | Общий потенциальный объем перевозок в 2006 г., руб. с НДС | Коэффициент использования ПС клиентом, % | Коэффициент коммерческого использования ПС LTL, % | Объем дополнительной продажи услуг, руб. |
| МАЗ-MAN | 12 | 72 000 | 14 528 | 7 604 140 | 37 685 716 | 20,2% | 40,0% | 15 040 788 |
| ЗИЛ | 5 | 30 000 | 2 416 | 956 800 | 11 880 795 | 8,0% | 46,0% | 5 461 997 |
| Газель | 16 | 96 000 | 29 058 | 8 241 532 | 27 227 857 | 30,0% | 35,0% | 9 493 163 |
| ИТОГО: | 33 | 198 000 | 46 002 | 16 802 472 | 76 794 368 | 22% | 39,0% | 29 995 948 |
В сравнении с таблицей 2 на данном этапе наблюдается удвоение оборота вследствие добавления в бизнес еще двух групп (Газели, ЗИЛы). Особенно показателен результат по автомобилям ЗИЛ: у клиента они практически не были задействованы (коэффициент использования равен 8%), при управлении LTL их оборачиваемость многократно возросла.
Таблица 7: Стоимость аренды подвижного состава
| Количество, ед. | Стоимость аренды в мес., руб. с НДС | Стоимость аренды в год, руб. с НДС |
| МАЗ 4 | 22 050 | 1 058 400 |
| MAN 8 | 28 000 | 2 688 000 |
| ЗИЛ 5 | 12 100 | 726 000 |
| Газель | 16 5 148 | 988 416 |
| ИТОГО: | 33 | 5 460 816 |
Стоимость аренды малотоннажных автомобилей намного ниже большегрузных. Тем не менее, при значительном их количестве получаются сравнимые значения.
Таблица 4: Мини-баланс
| Статья | В месяц | В год |
| ДОХОДЫ |
| Заказы Корпорации | 1 400 206 | 16 802 472 |
| Коммерческие перевозки | 2 499 662 | 29 995 948 |
| Итого: | 3 899 868 | 46 798 420 |
| РАСХОДЫ: |
| ФОТ персонал администрации | 278 000 | 3 336 000 |
| ФОТ водителей | 907 347 | 10 888 167 |
| ГСМ | 1 227 808 | 14 733 697 |
| Ремонт | 272 991 | 3 275 889 |
| Налоги | 308 190 | 3 698 283 |
| Аренда ПС | 455 068 | 5 460 816 |
| Административно-хозяйственные расходы | 162 500 | 1 950 000 |
| Итого: | 3 611 904 | 43 342 853 |
| ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ: | 287 964 | 3 455 567 |
| Норма чистой прибыли: | 7,4% | 7,4% |
Норма чистой прибыли относительно предыдущего этапа выросла с 5,3% до 7,4% (на 40%), что говорит о повышении общей эффективности данного бизнеса.
На третьем этапе завершается построение структуры классического логистического аутсорсинга, приоритетными задачами которого являются: обеспечение всех транспортных процессов клиента на условиях предоставления услуг от LTL по ранее согласованным ценам и использование свободного подвижного состава для приобретения дополнительной коммерческой выгоды.
Помимо повышения эффективности использования парка, при претворении проекта в жизнь наблюдался колоссальный эффект в экономии расходов – клиент сократил большой штат персонала, задействованный в процессе – диспетчеров, сотрудников технических и эксплуатационных служб, административный персонал. Задачи, ранее выполняемые этими подразделениями, перешли в ведение профессионально подготовленных сотрудников LTL, что привело только к незначительному росту персонала нашей компании.
Результат превзошел все смелые ожидания. Клиент обратился к LTL с партнерским
предложением о создании совместного предприятия. В основу были положен принцип не
аренды парка клиента, а его совместно взаимовыгодного использования на базе
равноправного владения. Организация данной коммерческой структуры – только начальный
этап, с течением времени в это предприятие плавно вольются все транспортные ресурсы клиента, который получает возможность идеально эффективного использования своего подвижного состава (для собственных технологических нужд используется ровно столько ресурса, сколько необходимо, а остальное - для коммерческих нужд LTL с получением половины дополнительной прибыли). Дальнейшие планы взаимовыгодной интеграции следующие:
I Систематизация всех бизнес-процессов в созданном предприятии, консолидирование
информации по основным индикаторам эффективности работы по этапам I и II (качество,
оборот, доход, чистая прибыль etc), анализ деятельности за отчетный период.
II Расширение бизнеса путем мультипликации действующей модели на региональные подразделения клиента.
II Создание единой структуры supply chain (цепочки поставок) с вовлечением всех
логистическим процессов клиента для дополнительного снижения издержек.
Дополнительный подробный анализ дал возможность сделать серию коммерческих предложений для клиента по оптимизации других логистических звеньев, таких как складские помещения, станции технического обслуживания автомобилей, АЗС - всего, что входит в цепочку поставок, и их передачи в управление созданным СП. Основой послужила технология компании LTL, ориентированная на решения задач подобного рода.
Москва
Декабрь 2006 г.
 В начало раздела «Новости»
|
